日産の中期経営計画を考える【池田直渡の5分でわかるクルマ経済】

文●池田直渡　写真●日産

　3月25日、日産は中期経営計画を発表した。2022年5月に発表した事業構造改革計画「Nissan NEXT」と長期ビジョン「Nissan Ambition 2030」をつなぐ架け橋に位置付けられたこの中経は「The Arc」と名付けられた。

　「Nissan NEXT」では主にカルロス・ゴーン時代に策定された新興国進出計画の失敗の後始末としての不良債権処理が進められた。具体的に言えば、過剰な生産能力を20％削減、商品ポートフォリオの20％削減が核となっている。さらに新興国投資の原資捻出のために、主要市場で長期間放置され、車齢の古くなった車種と入れ替える12車種を前倒しで投入するとともに、販売の柱となっているe-POWERをB、Cセグメントに拡大し、さらにアライアンスを見直すという意味で、戦力の整理立て直しを企図したある意味緊急手術のようなものだった。

　“架け橋”であるThe Arcの意味を理解するためには、それによって繋がれる、“それ以前”と“その後”を理解しておかねばならない。

　事業失敗の後始末として策定されたNissan NEXTは先に触れた通りだが、長期ビジョンであるNissan Ambition 2030は、日産の将来あるべき姿を規定するもので、3つの方針を掲げる。

1. 電動車ラインナップの拡充
2. より多くの人の自由な移動を実現するモビリティの革新
3. モビリティとその先に向けたグローバルなエコシステムを構築

　つまりHEVを含む電動車を拡充しつつ、量的にもモビリティをシュリンクさせない。安価で量が作れる電動車を生み出し、さらに現状では不十分な持続可能性と公平なソリューションを確立する。

　具体的に言えばモビリティとエネルギーマネジメントを進化させることを意味する。主要地域でのバッテリー生産設備の確保や、V2xなどのエネルギーグリッドとの統合。さらにバッテリーのリサイクルまでを視野に収めた持続性の確保である。

　なので、3つのプランの関係は、戦力の整理立て直し、いわゆるリストラクチャープランとしてのNissan NEXT。未来のあるべき姿がNissan Ambition 2030。その二つの間をつなぐリストラからの反転攻勢が今回の中期経営計画と位置付けることができる。

　第一に掲げられるのは営業利益の維持である。Nissan NEXTでまず出血を止める整理を進めつつ、可能な限り商品構成の若返りを図ってきた。ここまでは成功し、瀕死状態を脱したが、まだ健康体にはほど遠い。ここからさらに商品を増やし、付加価値を高めなければならない。しばらくは1敗もしたくない戦いを続けることになる。

　そのためには、2026年までの直近2年間で16車種の新型電動車をデビューさせると共に、14車種のICE車を投入する。引き続き車齢の若返りが急務である。特に今回はICEの投入に明確に触れたあたりは、まさに「持続可能性と公平なモビリティ」を実現するソリューションを意味している。

　具体的スケジュールを見れば、まず今年の新商品投入は明らかに北米攻略を意識したものとなっている。土をつけずに1勝ずつ積み重ねて行くに当たって、世界のブロック経済化が進む中で、最もカントリーリスクが少なく、日産およびインフィニティブランドにとって実績のあるアメリカから攻めるのは定石だ。

　アメリカとカナダでは、日産ブランドの乗用車の78％を新型に刷新するという。フラッグシップとなる北米向け大型SUVの新型QX80もその兄弟車にあたる新型パトロールも、さらに少しコンパクトな新型ムラーノも全てV型6気筒3.5リッターのICEを搭載。コンパクトSUVのキックスも発表されるのは2リッター直4のICE。1日に600キロや700キロを朝飯前に走るアメリカを前提にすると、BEVは都市内交通用でないと苦しい。

　一方で2023年にはグローバルでe-POWERの販売を累積120万台まで積み上げた。北米のCAFE規制への対応を考えると、日産としては、当然これをアメリカに投入したい。2026年には、アメリカへのe-POWER投入が明記されており、今の日産の体力を考慮して、まずはICE、次に追加モデルとしてハイブリッドのe-POWER、そしてマーケットの様子を読みながら徐々にPHEVとBEVという流れになるのだろう。

　こうしたマルチパスウェイ戦略について、日産の強みはそもそものBEVとe-POWERのメカニズムが双子の関係にあるということだ。インバーターとモーター、減速機が全くの共用。つまり生産設備や調達がある程度共用できるということで、つまり後々BEVにシフトして行く際にe-POWERのリソースが活かせる強みがある。

　ICEとe-POWERによって、インフラや経済力事情から高価な電動化商品についていくことが難しい地域や人々を置き去りにしないという施作と、一足に進めない日産自らの体力事情を擦り合わせた合理的な戦略であり、経営計画におけるマルチソリューションと漸進戦略を明確に位置付けたものである。

　さて、総合的にどう見るかだが、リストラクチャーが終了したら次のフェイズで成長戦略を取るのは当然。成長しない企業には投資価値がない。日産の場合かつてトヨタと競り合う規模であったことを勘案すれば、少なくともポーズとしては失地挽回を期するプランになるのは致し方ない。

　具体的に言えば新型車30車種を投入。それによって販売台数を100万台増やすと共に、営業利益を6％以上に持って行くという控えめに言って野心的、厳しく言えば背伸び感のある計画だ。

　新型車の投入は当然新車効果を生むのだが、100万台の成長となると、中身が問われる。新型車のデビューと同時には、多様なパワートレインが用意できないお家事情の中で、どれだけ商品力を訴求できるかが大きな分水嶺となる。平たく言えば、ICEモデルにどれだけの説得力があるかである。一時期は「EVの日産」をしきりにアピールしていたので、そのイメージとはギャップがあるし、残念ながら昨今の時節柄、非電動化のICEモデルでは話題性に乏しい可能性はある。ただし、1敗もしたくないの心は、大勝利でなくても良いから着実な1勝ずつの積み重ねという意味でもある。つまり長年手慣れたICEでアメリカの顧客の心を掴めるかどうかということになる。

　勝たなければ次に進めない。けれどそれは負けない戦い方で良い。最悪なのは思ったほど売れないことで苦しんで販売奨励金を積み上げてしまうことだ。それをやるとNissan NEXTから営々と若返りを図ってきたモデルラインナップの価値を毀損する。値引きに依らないで売るためにはとにかく商品が良いことが求められる。

　日産がこのThe Arcをやり切った先には、資金力を要する戦い方が解禁される。グローバルなBEVの戦いが本格化すれば、どうしても金が要る。それまでになんとかそこに辿り着いて、次のラウンドで存分に戦う日産の姿が見てみたい。